中小(xiǎo)企業績效考核制度建設操作(zuò)标準發布
2021-04-06 17:39 老黃牛
中小(xiǎo)企業績效考核制度建設操作(zuò)标準發布
績效考核制度建設是很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業尋求管理(lǐ)提升的突破口，但是通過青牛咨詢技(jì )術研究院長(cháng)期對大量中小(xiǎo)企業的跟蹤、接觸發現：鮮有中小(xiǎo)企業在績效考核制度建設方面取得成功。進一步研究發現，其失敗原因在于其操作(zuò)過程存在五個方面的不當：
1.對績效考核制度建立不切實際的期望：
由于中小(xiǎo)企業培訓市場的混亂，不當的培訓導緻很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業主對績效考核制度建立起不切實際的預期。比如：單純希望通過績效考核制度提高員工的工作(zuò)積極性、提升團隊執行力、提升企業業績等等。真實情況是，員工工作(zuò)積極性的提升是受多(duō)個組織與人力資源管理(lǐ)制度綜合影響的，比如：崗位職責不清也會制約員工積極性、員工勝任力不足也會制約員工積極性、資源配置不足還會制約員工積極性等。
不切實際的期望導緻中小(xiǎo)企業主一見考核制度實施後沒有達到自己的預期就放棄對考核制度的堅持，而不是耐心、逐步完善各項配套制度。
2.脫離崗位實際建立績效考核制度。
由于很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業主沒有接觸過系統化的組織與人力資源管理(lǐ)知識學(xué)習，再加上市面上各種琳琅滿目的績效考核方法，像KPI、ORK、平衡計分(fēn)卡等，魚龍混雜，讓人眼花(huā)缭亂，很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業主急功近利、匆忙去導入一種績效考核模式，結果常常出現削足适履的情況。
比如，這家企業采用(yòng)一套績效考核制度來考核所有崗位，考核流程如下圖。簡單來說就是所有崗位都要根據月度工作(zuò)計劃的完成情況來實施考核，但是實際情況是企業中很(hěn)多(duō)崗位是不需要或無法制定月度計劃的，比如：會計崗位，每天都是重複記賬，這個崗位就不需要做月度工作(zuò)計劃。再比如：一線(xiàn)操作(zuò)工人崗位，它的工作(zuò)任務(wù)都是由訂單分(fēn)解而來，它自己是無法做計劃的。
3.脫離數據積累、主要靠主觀印象進行考核。
有一些中小(xiǎo)的企業為(wèi)了減少收集數據的麻煩、圖方便，常常憑感覺、主觀印象來對員工實施績效考核，如下圖，但是這種評價往往是模棱兩可(kě)的，同時也很(hěn)容易受管理(lǐ)者的主觀态度影響，還會導緻難以分(fēn)析下屬績效不佳的原因。
4.把考核的責任放在人力資源部門頭上。
有些中小(xiǎo)企業的管理(lǐ)者缺乏組織與人力資源管理(lǐ)的基礎知識，常常把自己的員工管理(lǐ)工作(zuò)與人力資源部的績效考核工作(zuò)割裂起來，怕麻煩、圖省事，常常把績效考核工作(zuò)推到人力資源部門身上。
5.不了解組織狀況下導入績效考核制度。
有些中小(xiǎo)企業的管理(lǐ)者在推行績效考核制度時急功近利，總希望簡單的操作(zuò)、快速見效，常常忽視基礎前提工作(zuò)的開展，再加上企業本身組織管理(lǐ)基礎薄弱。比如管理(lǐ)者缺乏組織管理(lǐ)的基礎知識，對組織管理(lǐ)工作(zuò)認識不夠，不重視組織結構設計、職位設計、資源配置設計，全憑老闆感覺、導緻組織不當或不穩定，結果導緻績效考核制度是建立在錯誤或不穩定的根基之上。
青牛咨詢長(cháng)期緻力于企業的持續健康成長(cháng)研究，為(wèi)提高中小(xiǎo)企業導入績效考核制度的成功率，青牛咨詢技(jì )術研究院聯合合衆咨詢、兆睿咨詢等業内多(duō)家咨詢公司，起草(cǎo)并通過了中小(xiǎo)企業績效考核制度建設操作(zuò)标準，現公布如下：
1. 建立合乎實際的期望。
中小(xiǎo)企業主在進行績效考核制度建設時，應該建立合乎實際的期望，不應小(xiǎo)看績效考核制度的價值，也不應該誇大績效考核制度的價值，應該認識到績效考核制度是企業組織與人力資源管理(lǐ)制度中的重要一環，徹底解決員工管理(lǐ)難題，應該逐步完善企業的組織與人力資源管理(lǐ)制度以及增強管理(lǐ)者對制度系統的深刻認識。
2.依據崗位特點建立績效考核制度。
中小(xiǎo)企業主在進行績效考核制度建設時，應該充分(fēn)認識到不同類型的崗位，有不同的管理(lǐ)特點，因此，也應該有與管理(lǐ)特點相适應的績效考核制度。
3.依據數據進行績效考核。
中小(xiǎo)企業主在進行績效考核制度建設時，應該充分(fēn)認識到數據對管理(lǐ)的價值，不應該為(wèi)了圖方便、省事，而忽視數據的采集、統計與分(fēn)析，從而錯失讓自己的管理(lǐ)從經驗管理(lǐ)水平向科(kē)學(xué)管理(lǐ)水平轉型的機會。
4.将績效考核轉變為(wèi)管理(lǐ)者的管理(lǐ)行為(wèi)習慣。
中小(xiǎo)企業主在進行績效考核制度建設時，應該充分(fēn)認識到績效考核制度的建設，不是文(wén)字遊戲，而一種新(xīn)的管理(lǐ)行為(wèi)習慣的建立，需要其抛棄舒适的老管理(lǐ)行為(wèi)習慣、培育有效的新(xīn)管理(lǐ)行為(wèi)習慣。
5.組織梳理(lǐ)、優化先于績效考核制度建立。
中小(xiǎo)企業主在進行績效考核制度建設時，應該充分(fēn)認識到考核是建立明确、穩定的組織設計基礎之上的，如果企業中很(hěn)多(duō)員工所在的崗位職責都是模糊、變動的，那麽建立績效考核制度就沒有任何基礎。